最近，华为与赛力斯围绕问界品牌的合作方式出现调整，网上议论不少，但多数讨论停留在消费表层问题上，大家本质上忽视了两个急需找到答案的问题，一是为什么双方合作要变？二是市场还能不能再出现第二个问界现象？我的判断是很难，不是问界产品力的问题，而是市场机遇的问题。 讨论问界现象，我们先要回到市场大背景下。智选模式开始于2021年，华为与赛力斯开启合作，问界是鸿蒙智行智选车模式的第一个落地品牌。在问界诞生过程中，华为深度介入整车产品定义、造型设计、品牌传播、门店渠道和用户运营的全链路，输出鸿蒙座舱和乾崑智驾这些核心智能技术，一手将赛力斯的产品带到了今天的市场高度。这套合作模式在智能化爆发初期极其有效，因为它让一个造车起点不高的企业，快速获得了华为级别的品牌势能和渠道能力。2025年问界累计交付超过42万辆，占鸿蒙智行全年交付58.9万辆的七成以上，这个数字足以说明当时这套模式的爆发力。 但为什么现在市场诞生不了第二个问界？根本原因是市场发展阶段变了。当年的乾崑智驾和鸿蒙座舱是唯一性的稀缺品，消费者坐进问界，感受到的是一种别处买不到的“华为定义的智能出行体验”。那时候人们愿意为这种稀缺性支付溢价，因为市场上没有第二个选择。在华为的全面赋能下，华为技术在汽车上的产品、品牌和市场竞争力得到了展现。但到了今天，搭载华为乾崑智驾的汽车产品已经超过60款，合作品牌达到25个，从15万级家用车到百万级豪华车全覆盖。乾崑智驾在35万元以上高端车市场的市占率达到31.5%，每三辆搭载城市NOA的新车，就有一辆用华为方案。智能化从过去的惊喜变成了标准配置，从情绪消费回归到理性消费。这个时候市场就倒逼模式必须发生变化。 过去，华为的全面赋能是巨大的生产力，合作车企可以在资本、市场和品牌上得到快速成长。但现在，这种全面赋能对企业来说就是成本甚至是重复投入，最终转化到产品上就是虚高的溢价，进而导致产品在市场上没有价值竞争力，这是存量市场和增量市场不同时期给不同合作模式的结果反馈。 有人会问，接下来什么样的华为合作模式更好？这里就不得不提东风与华为乾崑合作的奕境模式。奕境归属于“境”系列，和鸿蒙智行“界”系列代表着完全不同的合作范式。奕境走出了区别于科技方主导、主机厂单方主导之外的第三条合作路径，受行业规则约束，华为不参与整车资本层面的持股造车，但在全部业务维度实现双方深度联投共创。品牌建设、整车平台开发、生产质量管理、供应链协同、销售服务管理，由东风与华为乾崑双方共同参与共建。项目自立项之初，双方便开展联合产品定义、联合办公攻坚、工程师团队混编协同，底盘、三电、电子电气架构与智能软件实现底层原生打通，并非整车完成开发后再外挂一套智能解决方案。 这套合作模式的经济学意义在于，它把传统的和华为串行分工改成了并行共生分工，降低了长期软硬件迭代的交易成本，同时复用了东风现有工厂、平台、供应链和经销商网络，不需要新建一套华为式高端体验店，也不需要让消费者为华为品牌租金买单。同样级别的产品，奕境可能比鸿蒙智行模式下的产品价格更实惠、配置更全面，因为它面向的是一个更大的市场。 为什么在“境”系列里我个人更看好奕境？首先要看东风的制造体系，东风既具备合资体系积累的品控和工程能力，又具备自主品牌多年摸爬滚打的市场经验，这种双重能力在传统车企里并不多见。其次，东风作为央企，战略诉求不局限于做一个小众高溢价汽车品牌，而是要服务更广的消费群体，追求规模化的市场覆盖，这就决定了奕境不会把产品定在曲高和寡的价格带上。第三，东风经过几十年发展，研发体系、流程标准、供应链管理已经相当健全，这家企业缺的不是造车能力，而是在智能化能力的快速补齐。华为恰好能提供这一块技术能力，双方的合作是真正的能力互补，而不是一方对另一方的全链路托管。 这就是奕境产品好而不贵的核心逻辑，生产关系决定了生产力。不同于单一主体全权把控全链路的合作形态，在奕境这套联投共创机制下，东风与华为乾崑共同参与业务全链条的决策与落地，只是受“华为不下场造车”的行业制度约束，双方不发生资本层面的绑定。这套机制重塑了双方的成本分摊、风险共担与定价逻辑，不再出现单一一方全链路操盘带来的重复建设成本，消费者无需为单一主体增量时代的额外品牌、渠道重资产投入买单，只需为东风的整车工程积淀与华为的智能化技术融合之后的完整产品价值付费。 所以回到最初的问题，问界轻资产转变之后，有没有人能平替问界？答案很难。因为市场阶段已经彻底变了。智能化从高溢价情绪消费回归到配置消费，消费者要在同等华为技术的前提下，买到价格和价值更匹配的产品。汽车合作模式的改变，要看环境、价格、市场和时代的变化。 鸿蒙智行过去的模式就像华为的三折叠手机，是在技术快速裂变的增量时代，用一种极具前瞻性的产品形态，不断刺激消费者的情绪化价值，让人愿意为尝鲜和稀缺支付高溢价。但三折叠终